L'azienda che dice di no

Immaginate un piccolo studio di design che riceve un'interessante richiesta. Il budget è rispettabile. Il cliente è entusiasta. La scadenza è venerdì. Purtroppo, il lavoro richiesto è qualcosa che lo studio non ha mai fatto. Il titolare dice di sì. Un nuovo servizio è stato lanciato per sbaglio. Questa è una scena immaginaria, ma pone una domanda utile: quando la disponibilità diventa un modello di business che nessuno ha effettivamente scelto? Ogni singola eccezione può sembrare commercialmente sensata. Insieme, possono creare un'azienda la cui specialità principale è fare eccezioni.La promessa ha bisogno di un confine “Possiamo fare tutto” suona generoso dal punto di vista del venditore. Dal lato dell'acquirente, lascia senza risposta una domanda scomoda: in cosa, precisamente, siete particolarmente bravi? Un limite chiaro può aiutare a rispondere. Un fotografo che spiega di fotografare edifici e che può consigliare qualcun altro per i matrimoni, fornisce a un potenziale cliente del settore architettonico qualcosa di concreto da comprendere. Il rifiuto rende la descrizione dell'attività più specifica. Ciò non dimostra una competenza superiore. Gli specialisti possono essere mediocri e i generalisti possono essere eccellenti. Ma un confine offre all'acquirente una proposta più chiara da valutare rispetto a un elenco che si espande a ogni richiesta. Il quadro strategico di Michael Porter considera i compromessi come essenziali perché alcune attività sono incompatibili: un'azienda organizzata per fornire un tipo di valore non può fornire ogni altro tipo altrettanto bene. [1] Qui c'è anche un'opportunità di comunicazione. Spiegate cosa protegge un limite, e questo può diventare parte del motivo per acquistare.L'eccezione ha dei colleghi Supponiamo che una pasticceria immaginaria accetti una complessa torta per le feste al di fuori del suo solito assortimento. Il prezzo preventivato copre gli ingredienti e il tempo di decorazione. Potrebbe non coprire il programma di produzione interrotto, le forniture non familiari o la serata del titolare trascorsa a risolvere un problema che nessuno aveva previsto. La fattura registra la vendita. Non registra automaticamente l'attenzione sottratta a tutto il resto. Ecco perché una richiesta dovrebbe essere valutata rispetto al lavoro già promesso. Un progetto urgente potrebbe essere redditizio isolatamente, facendo però attendere tre clienti esistenti. Un accordo di consegna speciale potrebbe far ottenere un ordine, trasformandosi silenziosamente in un'aspettativa per i sei successivi. La risposta non deve essere sempre un no. Potrebbe essere una data successiva, un progetto di sviluppo adeguatamente prezzato o un rinvio a terzi. Ciò che conta è che l'eccezione riceva una decisione, invece di insinuarsi nell'attività camuffata da buona educazione.Spiegate il vantaggio, risparmiate la lezione I clienti non hanno bisogno di un seminario sul vostro modello operativo. Devono sapere se potete risolvere il loro problema e cosa succede dopo. Considerate due ipotetiche risposte. “Non accettiamo lavori urgenti” descrive una restrizione. “Il nostro prossimo avvio disponibile è lunedì; questo ci dà il tempo di completare e controllare il lavoro correttamente” spiega un servizio disponibile. La seconda è utile anche a qualcuno che deve rivolgersi altrove. La spiegazione deve essere vera. Inventare una lista d'attesa o una difficoltà produttiva è teatro, e i clienti potrebbero ragionevolmente trovare un altro spettacolo a cui assistere. Un confine autentico dovrebbe corrispondere alla capacità, alla competenza o a uno standard di servizio che l'azienda mantiene effettivamente. Né un rifiuto dovrebbe diventare un'espressione di superiorità. Qualcuno che ha bisogno di un servizio più economico, veloce o diverso ha un requisito diverso. Non ha fallito un esame di gusto. Un cortese rinvio può preservare il rapporto. Non poter accettare questo lavoro non significa dover essere indisponibili verso questa persona.Potate con i conti aperti C'è un pericolo ovvio nel celebrare il rifiuto: un'azienda in difficoltà può trasformare la mancanza di domanda in una storia lusinghiera sulla selettività. Un'agenda vuota non è, di per sé, prova di una posizione premium. Prima di rimuovere un'offerta, guardate ai lavori completati. Quali hanno portato un contributo ragionevole dopo i costi diretti? Quali hanno richiesto revisioni ripetute, acquisti insoliti o supporto sproporzionato? Quali hanno portato a utili ritorni commerciali? Includete il tempo del titolare; non diventa gratuito solo perché non esiste un foglio presenze. Iniziate con un'eccezione ricorrente. Datele una regola chiara, un prezzo realistico o una fascia oraria definita. Quindi confrontate le richieste perse con il tempo recuperato, il contributo guadagnato e l'affidabilità della consegna. Un'offerta più ristretta guadagna il suo posto lavorando meglio, non solo suonando più sicura. Lasciate spazio per imparare. Una richiesta al di fuori dell'ambito consueto può rivelare un nuovo mercato promettente. Trattatela come un esperimento deliberato, con limiti e una data di revisione, piuttosto che come una promessa permanente fatta durante una piacevole telefonata. Un'azienda ha bisogno di abbastanza clienti per prosperare. Deve anche rimanere riconoscibile dopo averli serviti. Il no più utile è quello che rende il prossimo sì più prezioso.

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