Le piccole imprese dovrebbero smettere di fingere di essere grandi aziende

Esiste una strana ambizione tra le piccole imprese.

Vogliono sembrare più grandi.

Più prodotti. Più reparti. Più servizi. Orari di apertura più lunghi. Prezzi più bassi. Consegne più veloci. Più mercati. Più canali.

In sostanza, guardano a una grande azienda e tentano di costruirne una versione in miniatura.

È comprensibile.

È anche spesso un errore.

Un'azienda di dieci persone non può battere una multinazionale diventando una multinazionale leggermente peggiore.

Ha un'economia diversa, vincoli diversi e, cosa ancora più importante, vantaggi diversi.

Le piccole imprese spendono spesso troppa energia per nascondere le proprie dimensioni quando dovrebbero sfruttarle.

La scala cambia le regole

Le grandi aziende possono fare cose che appaiono irrazionali dal punto di vista di una piccola impresa.

Possono sopravvivere con margini minimi.

Possono negoziare prezzi straordinari con i fornitori.

Possono automatizzare processi che sarebbe assurdo automatizzare su volumi ridotti.

Possono distribuire i costi fissi su milioni di transazioni.

Possono permettersi di perdere denaro per acquisire un cliente, aspettandosi di recuperarlo altrove.

Possono offrire la spedizione gratuita perché il "gratuito" è finanziato da un'enorme macchina logistica.

Allora una piccola impresa osserva tutto ciò e pensa:

Dovremmo offrire anche noi la spedizione gratuita.

Forse.

Ma copiare il comportamento visibile di una grande azienda senza possederne l'economia sottostante è pericoloso.

È un po' come vedere un ciclista professionista viaggiare a 50 chilometri orari e concludere che il segreto sia il colore della bicicletta.

Le grandi aziende ottimizzano per la scala. Le piccole imprese dovrebbero ottimizzare per il valore.

Un supermercato ha bisogno di migliaia di clienti.

Un negozio specializzato no.

Un produttore di abbigliamento globale ha bisogno di volumi di produzione enormi.

Un sarto locale no.

Una società di software multinazionale potrebbe aver bisogno di milioni di abbonamenti.

Una società di consulenza potrebbe aver bisogno di venti ottimi clienti.

Questa distinzione sembra ovvia.

Eppure, molte piccole aziende si comportano come se l'obiettivo fosse sempre il massimo volume.

Non è così.

L'obiettivo è il volume redditizio.

Esistono attività in cui 100 clienti eccellenti sono notevolmente più preziosi di 1.000 clienti difficili.

La crescita è utile solo quando l'economia aziendale riesce a sostenerla.

Il fatturato è un numero incredibilmente fuorviante

Gli imprenditori amano il fatturato.

È grande, visibile e soddisfacente.

"Quest'anno abbiamo fatturato 1 milione di euro" suona decisamente più impressionante di "abbiamo guadagnato 170.000 euro dopo i costi".

Sfortunatamente, il secondo numero è più utile.

Un'azienda che vende beni per 1 milione di euro con margini pessimi può valere meno di un'azienda che ne vende per 400.000 con margini sani, clienti abituali e pochi debiti.

Il fatturato misura l'attività.

Non misura necessariamente la qualità.

Questo conta particolarmente per le piccole imprese perché la crescita consuma risorse.

Più ordini richiedono più scorte.

Più scorte richiedono più liquidità.

Più clienti richiedono più assistenza.

Più dipendenti creano più amministrazione.

Più paesi creano più complessità.

Un'azienda può crescere fino a trovarsi in difficoltà finanziarie pur producendo grafici di fatturato sempre più impressionanti.

C'è una differenza tra diventare più grandi e diventare migliori.

Le piccole imprese possono chiedere di più

Ciò suona controintuitivo perché le piccole imprese spesso presumono l'opposto.

"Siamo piccoli, quindi dobbiamo essere più economici."

Perché?

Un piccolo ristorante non ha bisogno di costare meno di una catena multinazionale di fast food.

Un commercialista specializzato non ha bisogno di costare meno di un'enorme piattaforma di contabilità.

Un artigiano non ha bisogno di costare meno di una fabbrica.

La dimensione non è un codice sconto.

In molte categorie, essere piccoli può giustificare un premio di prezzo.

Il cliente ottiene accesso.

Flessibilità.

Attenzione.

Specializzazione.

Un essere umano che ricorda cosa è successo l'ultima volta.

Problemi che possono essere risolti senza passare attraverso sei reparti e tre numeri di ticket.

Queste cose hanno valore.

Le grandi imprese spendono enormi somme di denaro cercando di apparire personali.

Le piccole imprese a volte spendono enormi margini di profitto cercando di non esserlo.

Efficienza non è sinonimo di economicità

C'è una pericolosa tendenza a confondere un prezzo basso con l'efficienza.

Sono cose completamente diverse.

Efficienza significa produrre un risultato con meno risorse sprecate.

Economicità significa far pagare meno.

Un'azienda può essere straordinariamente efficiente e costosa.

Anzi, alcune delle migliori aziende lo sono.

Eliminano la complessità non necessaria, si concentrano sul lavoro redditizio e fanno pagare in modo adeguato per il valore creato.

La piccola azienda che cerca di essere economica crea spesso la situazione opposta.

I margini bassi la costringono ad accettare più clienti.

Più clienti creano più amministrazione.

Più amministrazione riduce la qualità del servizio.

Una minore qualità del servizio genera reclami.

I reclami consumano tempo.

L'azienda ha quindi bisogno di ancora più clienti per compensare il margine in calo.

Congratulazioni.

L'azienda è riuscita con successo a procurarsi un lavoro con condizioni proibitive.

Il vostro inconveniente potrebbe essere il lusso di qualcun altro

Le grandi aziende sono progettate attorno alla standardizzazione.

Questo ha senso economico.

Ogni richiesta insolita introduce costi.

Le piccole imprese possono a volte trasformare questa debolezza di scala in un vantaggio.

Un cliente desidera qualcosa di leggermente insolito.

Per una multinazionale, la risposta potrebbe richiedere un cambio di politica aziendale.

Per una piccola impresa, potrebbe richiedere solo di voltarsi e chiedere alla persona seduta a tre metri di distanza.

Quella flessibilità può essere enormemente preziosa.

L'errore è regalarla.

Se i clienti apprezzano la personalizzazione, la velocità, la flessibilità o l'attenzione personale, queste cose dovrebbero influenzare il prezzo.

Un servizio non diventa privo di valore solo perché è facile per voi fornirlo.

I clienti pagano in base al valore del problema risolto, non alla quantità di sofferenza necessaria per risolverlo.

Le piccole imprese possono prendere decisioni mentre le grandi stanno pianificando la riunione

La velocità è uno dei grandi vantaggi sottovalutati dell'essere piccoli.

Un cliente identifica un problema lunedì.

Una piccola azienda può cambiare il processo martedì.

Una grande organizzazione potrebbe prima dover identificare lo stakeholder responsabile dell'organizzazione della riunione in cui un comitato deciderà chi dovrebbe indagare se cambiare il processo sia strategicamente appropriato.

È esagerato.

Solo di poco.

La burocrazia esiste per buone ragioni. Le grandi organizzazioni hanno bisogno di controlli perché le decisioni individuali possono influenzare migliaia di dipendenti e milioni di clienti.

Le piccole imprese non portano lo stesso peso.

Possono sperimentare.

Cambiare un prezzo.

Testare un'offerta.

Rimuovere un prodotto.

Riscrivere una pagina.

Chiamare dieci clienti.

Provare qualcosa di insolito.

Poi tornare indietro se fallisce.

Questo è un vantaggio straordinario.

Ma solo se l'azienda lo utilizza davvero.

Non copiate il prezzo della concorrenza finché non capite la loro attività

Il prezzo dei concorrenti è seducente perché sembra un'informazione.

L'azienda A fa pagare 20 €.

L'azienda B fa pagare 24 €.

Pertanto dovremmo fare pagare 22 €.

Questa non è analisi.

È una media.

Non conoscete l'affitto del concorrente.

Il loro accordo con i fornitori.

Il costo del loro lavoro.

Il loro debito.

Il costo di acquisizione del cliente.

Il loro tasso di resi.

La loro struttura fiscale.

Se quel particolare prodotto faccia guadagnare o meno.

Le grandi aziende a volte vendono deliberatamente certi prodotti con margini minimi perché quei prodotti attirano clienti che acquisteranno qualcos'altro di più redditizio in seguito.

Copiare quel prezzo senza copiare il resto del modello può essere disastroso.

Il vostro prezzo dovrebbe iniziare dalla vostra economia e dal vostro valore.

I concorrenti forniscono contesto.

Non dovrebbero fornire la vostra calcolatrice.

Essere piccoli rende la reputazione più importante, non meno

Una multinazionale può sopravvivere a migliaia di clienti scontenti.

Una piccola azienda non può.

Sembra uno svantaggio.

Può diventare un vantaggio.

Quando ogni cliente conta, trattare ogni cliente come se contasse è razionale dal punto di vista economico.

Il proprietario può intervenire.

Gli errori possono essere corretti personalmente.

Il feedback raggiunge rapidamente i decisori.

Le relazioni possono sopravvivere ai problemi perché i clienti sanno con chi hanno a che fare.

Questo crea qualcosa di difficile da fabbricare per le grandi aziende:

la responsabilità.

C'è conforto psicologico nel sapere che qualcuno ha messo il proprio nome sul risultato.

Riduce la sensazione di avere a che fare con una macchina.

Quella sensazione è commercialmente preziosa.

Apparire professionali non è la stessa cosa che apparire grandi

Le piccole aziende devono assolutamente apparire professionali.

Ma professionalità e scala aziendale sono cose diverse.

Professionale significa deliberato.

Comunicazione chiara.

Presentazione coerente.

Processi affidabili.

Buona documentazione.

Identità riconoscibile.

Persone che sembrano appartenere all'organizzazione che rappresentano.

Nulla di tutto ciò richiede di fingere di impiegare 500 persone.

Anzi, fingere può ridurre la fiducia.

I clienti capiscono sempre più spesso che esistono piccole aziende specializzate.

Molti le preferiscono deliberatamente.

Non c'è nulla di rassicurante in una pagina "Il nostro team di soluzioni globali" quando il team di soluzioni globali è composto da Stefan e un telefono cellulare.

La sicurezza è più persuasiva della finzione.

La tecnologia ha reso la piccolezza più potente

Vent'anni fa, la dimensione forniva accesso alle infrastrutture.

Le grandi aziende potevano permettersi siti web sofisticati, pagamenti internazionali, design professionale, sistemi logistici, database clienti e software potenti.

Gran parte di quel vantaggio è crollato.

Una piccola azienda europea ora può vendere a livello internazionale fin dal suo primo anno.

Può utilizzare software un tempo disponibili solo per le grandi aziende.

Può automatizzare la fatturazione.

Tradurre la comunicazione.

Gestire la pubblicità in più paesi.

Offrire ordini online.

Costruire siti web professionali.

Coordinare la consegna internazionale.

La tecnologia ha ridotto drasticamente il costo dell'apparire organizzati.

Ciò che non ha ridotto è il costo dell'essere interessanti.

Questo rimane un problema umano.

E le piccole aziende possono essere molto brave in questo.

Internet premia scala e personalità allo stesso tempo

Questa è una delle caratteristiche più strane del commercio moderno.

Le piattaforme digitali hanno creato alcune delle aziende più grandi della storia.

Hanno anche reso possibile per aziende estremamente piccole raggiungere clienti estremamente specifici.

La via di mezzo può essere scomoda.

Un'azienda generica che compete sull'efficienza potrebbe faticare contro la scala.

Un'azienda specializzata e distinta può prosperare perché internet rende i mercati minuscoli geograficamente enormi.

Potrebbero non esserci abbastanza clienti per una particolare nicchia in una città.

In tutta Europa, potrebbero essercene migliaia.

Questo cambia l'economia della specializzazione.

Non è più necessario rivolgersi a tutti i vicini.

Puoi rivolgerti fortemente alle persone giuste ovunque.

La specializzazione crea potere di prezzo

Immaginate due aziende.

Una dice:

"Forniamo abbigliamento".

L'altra dice:

"Costruiamo sistemi di uniformi per hotel indipendenti".

La prima ha un mercato teorico più ampio.

La seconda potrebbe avere un'attività più solida.

Perché?

Perché la pertinenza ha valore.

Il proprietario dell'hotel capisce immediatamente che la seconda azienda probabilmente sa qualcosa di team di accoglienza, pulizie, personale stagionale, lavanderia e riordino.

Se questa ipotesi sia del tutto giustificata è un'altra questione.

La percezione inizia prima della prova.

La specializzazione rende l'esperienza più facile da credere.

Rende anche il marketing più semplice.

L'azienda sa con chi parlare.

Sa di quali problemi discutere.

Sa quali prodotti contano.

Sa quale linguaggio usano i clienti.

Restringere il mercato può paradossalmente rendere più facile la crescita.

Il vantaggio di dire no

Le grandi aziende sono molto brave a dire no.

La chiamano politica aziendale.

Le piccole imprese sono spesso terribili in questo.

Ogni richiesta del cliente sembra fatturato.

Ogni ordine insolito sembra un'opportunità.

Ogni nuovo prodotto sembra potenzialmente utile.

Ogni mercato sembra valere la pena di essere esplorato.

Alla fine l'azienda ha 700 prodotti, 14 servizi e nessuna idea di cosa faccia realmente.

Dire no è una competenza finanziaria.

No al lavoro a basso margine.

No ai clienti che consumano risorse sproporzionate.

No ai prodotti che creano complessità senza profitto.

No ai mercati che distraggono da opportunità migliori.

No alle caratteristiche che nessuno valuta abbastanza da pagare.

La strategia consiste in parte nel decidere cosa perseguire.

Una parte sorprendentemente grande consiste nel decidere cosa ignorare.

Non costruire un gigante più piccolo

L'ambizione di una piccola azienda non dovrebbe necessariamente essere quella di diventare una grande azienda.

Alcune dovrebbero.

Molte non dovrebbero.

Ci sono aziende eccellenti che rimangono relativamente piccole, altamente redditizie, specializzate e difficili da sostituire.

Forniscono buoni mezzi di sostentamento.

Accumulano reputazione.

Mantengono i clienti.

Operano con margini sani.

Danno ai proprietari il controllo sulle decisioni.

Nessuna apparirà sulla prima pagina della stampa finanziaria.

Questa non è una prova di fallimento.

La cultura aziendale a volte tratta la scala come se fosse un risultato morale.

Non lo è.

La scala è un modello di business.

E come ogni modello di business, comporta vantaggi e costi.

La piccolezza è una debolezza solo se competi sulle cose che la dimensione fa meglio

Se competi sul potere d'acquisto, probabilmente vince il gigante.

Se competi sulla distribuzione, probabilmente vince il gigante.

Se competi sull'avere il catalogo più grande, probabilmente vince il gigante.

Se competi esclusivamente sul prezzo, dovresti essere molto sicuro dei tuoi costi.

Ma competi sull'attenzione?

Flessibilità?

Specializzazione?

Velocità?

Personalità?

Cura?

Riconoscimento?

La competizione diventa piuttosto più interessante.

Le piccole imprese non dovrebbero vergognarsi delle cose che non possono fare su larga scala.

Dovrebbero progettare le loro aziende attorno alle cose che la scala rende difficili.

Perché il grande vantaggio di essere piccoli non è che un giorno potresti diventare grandi.

È che oggi puoi fare cose che le grandi aziende non possono fare.