La réunion qui s'est mise d'accord trop vite

Imaginez une cheffe d'entreprise ouvrant une réunion au sujet d'un nouveau service. « Je pense que c'est exactement ce dont nos clients ont besoin », dit-elle. « Mais je veux votre avis honnête. »

Tout le monde est d'accord. La réunion se termine en avance. Pendant un moment bref et agréable, l'efficacité et la sagesse semblent être une seule et même chose.

C'est peut-être le cas. Ou peut-être que la salle a répondu à une question différente : non pas si l'idée est judicieuse, mais si quelqu'un souhaite devenir la personne qui rend l'après-midi embarrassant.

Cette réunion imaginaire soulève un problème pratique. L'accord est une information précieuse lorsqu'il reflète plusieurs jugements réfléchis. Il est moins informatif lorsqu'un seul jugement a simplement été repris par plusieurs voix.

Le premier avis change la conversation

L'enthousiasme d'un leader ne prouve pas qu'une idée est mauvaise. Une équipe silencieuse n'est pas non plus la preuve d'une peur. Les gens peuvent être d'accord pour d'excellentes raisons, et l'expertise mérite que l'on s'y attarde.

La difficulté réside dans le fait qu'une préférence exprimée publiquement introduit un élément extérieur au mérite de la proposition. Un collègue doit désormais peser l'idée et décider comment réagir à la personne qui la soutient. Dans une petite entreprise, où tout le monde partagera la même cuisine le lendemain, cette seconde tâche peut avoir son importance.

Considérez un hôtel imaginaire planifiant un service de petit-déjeuner matinal. Le propriétaire y voit une opportunité pour les voyageurs d'affaires. La réceptionniste sait que les clients l'ont demandé. Le chef de cuisine se demande qui assurera le service plus tôt. Ces trois observations font partie de la décision.

Si la discussion commence par une célébration de l'opportunité, la question des effectifs peut ressembler à un refus de faire preuve d'enthousiasme. Pourtant, c'est peut-être la question qui déterminera si la promesse pourra être tenue.

Demandez des observations avant l'allégeance

Un changement modeste consiste à diffuser la proposition avant d'annoncer une réponse privilégiée. Demandez aux gens de noter ce qui la soutient, ce qui pourrait empêcher son fonctionnement et ce qu'ils auraient besoin de savoir. Donnez-leur un peu de temps pour réfléchir avant de discuter des réponses.

L'objectif est d'obtenir des points de vue avant que les gens ne commencent à réagir aux points de vue des autres. C'est une procédure qui vaut la peine d'être essayée, ce n'est pas une garantie de meilleures décisions. Une réponse écrite peut toujours être prudente, erronée ou influencée par ce que tout le monde sait déjà que le patron souhaite.

Les questions façonnent également le travail. « Tout le monde est-il d'accord ? » demande une position. « Que devrait-il se passer pour que cela fonctionne ? » demande un examen. « Quelle partie sera la plus difficile à réaliser ? » permet de mettre à profit l'expérience pratique.

Pour l'hôtel, le résultat pourrait être un essai certains matins, avec un plan de personnel clair et un contrôle de la demande réelle. Ou bien l'équipe pourrait décider que le service n'est pas viable. L'un ou l'autre résultat est plus utile que de découvrir le manque de personnel après avoir annoncé le petit-déjeuner.

Le désaccord est un apport, pas une performance

Il n'y a aucune vertu à fabriquer un argument sur chaque décision. Une entreprise qui transforme l'achat d'une agrafeuse en séminaire a trouvé un autre moyen de gaspiller de l'argent.

Consacrez vos efforts là où une erreur serait coûteuse, difficile à corriger ou susceptible d'affecter le travail des autres. Les décisions routinières peuvent rester routinières. Toute préférence n'a pas besoin d'un comité.

Le dissident le plus bruyant ne devrait pas non plus acquérir un droit de veto permanent. Demandez sur quoi repose son inquiétude : une expérience directe, un risque plausible, une hypothèse ou une préférence personnelle. Appliquez la même question au cas enthousiaste. L'examen ne devrait pas être réservé à la personne qui dit non.

Le leader doit tout de même décider. Expliquez quelles préoccupations ont modifié le plan, lesquelles restent sans réponse et pourquoi le cours choisi vaut la peine d'être suivi. Entendre une objection ne nécessite pas de l'accepter ; cela nécessite de montrer que la conversation avait un but.

La réunion suivante commence avec celle-ci

Une invitation à la franchise n'est qu'une partie de l'arrangement. Ce qui se passe après que quelqu'un a parlé a aussi son importance. Si une préoccupation raisonnable est accueillie avec irritation ou utilisée contre son auteur, la prochaine invitation demandera plus de courage que la première.

Une réponse utile peut être assez simple : « Cela change le timing », ou « Je vois le risque ; voici pourquoi je pense que nous pouvons le gérer. » Créditez l'observation là où elle a été utile. Gardez la discussion centrée sur le travail.

Essayez cela avec une décision importante. Laissez les gens former un point de vue initial, écoutez ceux qui effectueront le travail et donnez votre propre conclusion après avoir exploré les preuves. Enregistrez les hypothèses principales afin que le résultat puisse être comparé plus tard à ce que l'équipe attendait.

La mesure du succès n'est pas le nombre d'objections qui apparaissent ou la durée de la réunion. C'est de savoir si la décision utilise mieux ce que les personnes présentes dans la salle savent réellement.

Avant de prendre l'accord pour une assurance, vérifiez que vous avez donné au jugement une chance d'arriver.