Skarga, która nigdy nie dociera

Menedżer restauracji pyta, czy wszystko było w porządku. Klient uśmiecha się, odpowiada twierdząco i nigdy więcej nie wraca.

Na papierze wieczór był sukcesem. Rachunek został opłacony. Nikt nie domagał się zwrotu pieniędzy. Żadna skarga nie zakłóciła porannego spotkania następnego dnia. Tylko klient wie, że relacja się zakończyła, a klient ma inne rzeczy na głowie.

Firma może przegrać spór, nawet o nim nie wiedząc.

Koszt zabrania głosu

Składanie skarg to praca. Ktoś musi wyjaśnić, co się stało, zdecydować, jak mocno wyrazić sprzeciw i zaryzykować nieprzyjemną wymianę zdań. W przypadku rozczarowującego lunchu najłatwiejszym rozwiązaniem może być zjedzenie kolejnego w innym miejscu.

W swojej książce z 1970 roku „Exit, Voice, and Loyalty” Albert Hirschman odróżnił odejście z organizacji od próby jej poprawy poprzez zabranie głosu. Dla firmy te reakcje dostarczają zupełnie innych informacji. [1]

Wyobraźmy sobie gościa hotelowego, którego pokój jest czysty, ale którego przyjazd był niepotrzebnie utrudniony. Instrukcje rezerwacji były niejasne, wejście było trudne do znalezienia, a nikt nie odebrał pierwszego telefonu. Będąc już na miejscu, gość może dojść do wniosku, że wyjaśnianie tego wszystkiego tylko wydłuży niedogodności.

Hotel odnotowuje zakończony pobyt. Gość pamięta mękę, której można było uniknąć. Żadna z tych relacji nie jest zmyślona; jedna jest po prostu znacznie bardziej użyteczna dla zrozumienia kolejnej rezerwacji.

Pytanie, które sugeruje odpowiedź

„Czy wszystko było idealnie?” brzmi troskliwie. Sprawia również, że klientowi niezręcznie jest zaprzeczyć. Klient musiałby przerwać przyjemną rozmowę, aby oznajmić, że w rzeczywistości tak nie było.

Bardziej użytecznym pytaniem mogłoby być: „Czy cokolwiek było trudniejsze, niż powinno być?”. Daje to klientowi pozwolenie na wspomnienie o drobnej trudności bez przedstawiania się jako osoba roszczeniowa. Lokal mógłby zapytać, czy instrukcje rezerwacji były jasne. Dostawca mógłby zapytać, czy cokolwiek spowodowało dodatkową pracę przy odbiorze zamówienia.

To pytania do przetestowania, a nie magiczne sformułowania. Ich zaletą jest konkretność. „Jakieś uwagi?” wymaga od klienta samodzielnego wybrania tematu rozmowy. Konkretne pytanie daje jej punkt wyjścia.

Czas również ma znaczenie. Restauracja może zapytać, dopóki jest jeszcze czas na wymianę dania. Dostawca biznesowy może dowiedzieć się więcej po tym, jak klient rozpakuje zamówienie, niż zaraz po przyjęciu płatności. Moment, który pasuje do kalendarza raportowania, niekoniecznie jest momentem, w którym klient zna odpowiedź.

Skarga to nie referendum

Słuchanie nie wymaga akceptacji każdej interpretacji ani spełnienia każdej prośby. Upodobania jednej osoby nie mówią automatycznie o potrzebach całego rynku. Hotel nie powinien zmieniać całej oferty śniadaniowej pod gościa, który najgłośniej wyraża swoje zdanie.

Ale skarga może zawierać dwie oddzielne kwestie: rozwiązanie, którego oczekuje klient, oraz trudność, która wywołała prośbę. Proponowane rozwiązanie może być nierozsądne, podczas gdy podstawowa trudność jest realna. Żądanie zwrotu pieniędzy może ujawnić mylące instrukcje, oczekiwania stworzone przez stronę internetową lub przekazanie zadania, za które nikt nie odpowiadał.

To rozróżnienie daje małej firmie pole do inteligentnego działania. Należy odnotowywać, co poszło nie tak, gdzie to się stało i czy pojawiło się wcześniej. Szukaj wzorców w rozmowach, zwrotach i ponownych zamówieniach. Kilka różnych skarg może wskazywać na ten sam słabo wyjaśniony etap.

Celem jest zebranie informacji potrzebnych do usunięcia przyczyny problemu. Zamienianie każdego sprzeciwu w negocjacje dotyczące rekompensaty może ją przysłonić równie skutecznie, co ignorowanie każdego sprzeciwu.

Uwaga na poprawiający się panel wyników

Załóżmy, że firma ułatwia kontakt z obsługą klienta. Liczba skarg rośnie. Czy jakość usług się pogorszyła, czy może firma wreszcie zaczęła słyszeć o problemach, które istniały od zawsze?

Sama liczba nam tego nie powie. Należy ją odczytywać wraz z liczbą zamówień, rodzajem problemów, czasem rozwiązywania spraw i ponownymi zakupami w rozsądnym okresie. Spadek liczby skarg może odzwierciedlać lepszą obsługę. Może też odzwierciedlać formularz, którego nikt nie może znaleźć.

Nie należy też zakładać, że każdy klient, który przestaje wracać, jest niezadowolony. Ludzie się przeprowadzają, budżety się zmieniają, projekty dobiegają końca, a cykle zakupowe są różne. Wizyta w kawiarni raz w miesiącu i roczne zamówienie na sprzęt nie mogą mieć tej samej definicji „utraty”. Cisza jest powodem do zbadania sprawy, a nie werdyktem.

Skromny eksperyment wystarczy na początek. Zaoferuj krótką, opcjonalną możliwość wyrażenia opinii w jednym istotnym momencie. Wyznacz kogoś odpowiedzialnego za jej czytanie i zajmowanie się powracającymi problemami. Porównaj to, czego się dowiesz, z tym, co klienci faktycznie robią. Niewiele daje otwarcie skrzynki na sugestie, jeśli jest to tylko kolejne miejsce do przechowywania rzeczy, których nikt nie zamierza zmieniać.

Gdy konkretny problem zostanie naprawiony, krótka informacja dla klienta może dopełnić sprawę. Firma pokazuje, że zabranie głosu było przydatne. Klient nie musi przy tym pełnić roli bezpłatnego doradcy.

Cicha skrzynka odbiorcza jest przyjemna. Sama w sobie nie jest dowodem na zdrową relację.

Klient, który się skarży, może wciąż jeszcze decydować, czy zostać. Ten, który milczy, być może już podjął decyzję.