Wyobraź sobie klienta zachwyconego twoją pracą. Poleca cię, chwali twoją elastyczność i nadal zamawia. Potrzebuje jednak również poprawionej wyceny w niedzielę, dostawy poza uzgodnionym przedziałem czasowym i kilku drobnych zmian po akceptacji. Każda prośba wydaje się rozsądna. Razem oznaczają jednak, że kupił inną usługę niż ta, którą wyceniłeś.
Odmówienie takiemu klientowi może wyglądać na błąd sprzedażowy. Przyjmowanie każdego żądania może jednak sprawić, że firma stanie się mniej niezawodna dla wszystkich pozostałych. Warto zapytać, czy możesz dobrze obsłużyć tego klienta na warunkach, które służą także przedsiębiorstwu.
Faktura to tylko połowa historii
Rozważmy hipotetyczną firmę usługową zarządzaną przez właściciela. Dwaj klienci kupują pakiet po €900 bez VAT. Każde zlecenie wymaga €280 na materiały, dostawę i inne koszty zmienne. Pierwsze zajmuje osiem godzin pracy właściciela. Drugie czternaście, wliczając rozmowy, poprawki i zmiany harmonogramu.
Oba zostawiają €620 przed wynagrodzeniem właściciela, kosztami stałymi i podatkami. Na każdą godzinę jego pracy przypada jednak odpowiednio €77,50 i około €44,29. To przykładowe wartości marży pokrycia, a nie zysk ani zalecane stawki godzinowe.
Jeśli czas właściciela jest wąskim gardłem i dostępna jest inna praca, różnica ma znaczenie. Marża pokrycia wynosząca €620 jest mniej atrakcyjna, gdy jej uzyskanie uniemożliwia przyjęcie innego opłacalnego zlecenia. Rachunkowość zarządcza formalizuje to przez porównanie marży pokrycia z zasobem, którego brakuje, jak wyjaśnia ACCA w omówieniu czynników ograniczających.
Zasobem nie musi być praca. Może nim być przestrzeń warsztatowa, pojazd albo zatwierdzenie przez specjalistę. Mierz ograniczenie, z którym faktycznie się zmagasz. Bezbłędne obliczenie godzinowe nie rozwiąże braku miejsca w magazynie.
Dlaczego łatwiej jest go zatrzymać
Występuje tu kłopotliwa asymetria. Klienta, który odchodzi, widać: puste miejsce w kalendarzu, mniejsza suma faktur, być może nieprzyjemna rozmowa. Koszt zatrzymania go może zniknąć w przepracowanych wieczorach, przerwach i obietnicach złożonych innym klientom.
Wcześniejszy wysiłek komplikuje ocenę. Poświęciłeś miesiące na zdobycie klienta; przecież zasługuje na jeszcze jedną szansę. W badaniu z 1985 roku dotyczącym kosztów utopionych Hal Arkes i Catherine Blumer analizowali, jak wcześniejsze nakłady pieniędzy, wysiłku lub czasu mogą skłaniać do podtrzymywania zaangażowania. Ich praca nie diagnozuje żadnej konkretnej relacji z klientem. Podsuwa użyteczne pytanie: gdyby to zapytanie przyszło dzisiaj, przy całej twojej obecnej wiedzy, czy przedstawiłbyś ofertę na takich samych warunkach?
Nie jest to powód, by lekceważyć lojalność. Zbudowane zaufanie, łatwiejsze przyszłe zamówienia i wiarygodne polecenia mogą mieć wartość na przyszłość. Oddziel te przyszłe korzyści od chęci uzasadnienia tego, co już wydałeś.
Najpierw przyjrzyj się obietnicy
Zanim nazwiesz kogoś złym klientem, sprawdź, jakie oczekiwania wzbudziła twoja firma. „Na miarę”, „elastycznie” i „nie ma dla nas rzeczy niemożliwych” to atrakcyjne określenia. Są też otwartym zaproszeniem, jeśli opis usługi nie wyjaśnia ich granic.
Klient proszący o kolejne poprawki mógł kupić na stronie obiecującej nieograniczoną opiekę. Klient dzwoniący trzy razy może nie znajdować informacji o statusie zamówienia. W takich przypadkach odmowa omija problem, do którego powstania się przyczyniłeś.
Zapisz dodatkową pracę przy kilku ostatnich zleceniach: czego zażądano, dlaczego się to pojawiło, ile trwało i czy obejmowała to pierwotna umowa. Oddziel błędy, które musisz naprawić, od zmian dodawanych przez klienta. Uznaj rozsądne wyjaśnienia za część usługi, zamiast traktować brak rozeznania jak niewłaściwe zachowanie.
Takie ćwiczenie może ujawnić brakującą usługę. Niektórzy klienci pilnie potrzebują pewności i zapłacą za zarezerwowany termin. Inni mogą zaakceptować wolniejszą obsługę za niższą cenę. To propozycja do przetestowania, a nie przyzwolenie na wymyślanie dopłat po przyjęciu zamówienia.
Zaproponuj wykonalny wariant
Przy przyszłym zamówieniu przedstaw konkretny wybór. Standardowa cena może obejmować jedną rundę akceptacji i uzgodniony przedział dostawy. Dodatkowe poprawki mogą wymagać nowej wyceny. Pilne zlecenie może potrzebować osobno wycenionego terminu. Opisz ofertę w wycenie przed rozpoczęciem pracy, aby klient mógł zdecydować, czy mu odpowiada.
W naszym przykładzie załóżmy, że czternastogodzinne zlecenie nadal zajmuje czternaście godzin, a pozostałe koszty zmienne pozostają na poziomie €280. Zrównanie marży pokrycia na godzinę pracy właściciela z pierwszym zleceniem wymagałoby ceny €1 365: czternaście razy €77,50 plus €280. To o €465 więcej niż pierwotna cena.
Obliczenie nie dowodzi, że ktoś tyle zapłaci. Pokazuje rozmiar różnicy. Jeśli klient wycenia dodatkową usługę na €50, a zużywa ona moce warte €465 według wybranej stawki porównawczej, uprzejma perswazja nie usunie niedopasowania.
Zamiast tego możesz ograniczyć pracę. Jedna zbiorcza akceptacja, mniej opcji dostawy albo węższa specyfikacja mogą sprawić, że pierwotna cena stanie się opłacalna. Przetestuj jasno określony układ na jednym zamówieniu. Oceniaj wynik według uzgodnionego zakresu, czasu i warunków płatności, a nie według ulgi odczuwanej po rozmowie.
Kiedy warto zatrzymać klienta
Argumentacja zmienia się, gdy masz wolne moce. Odrzucenie zlecenia z marżą pokrycia €620 nie poprawia przepływów pieniężnych, jeśli alternatywą jest brak zlecenia. Czas właściciela wciąż ma wartość, ale nie jest automatycznie wart stawki możliwej do uzyskania w całkowicie wypełnionym tygodniu.
Liczy się też nauka. Pierwsze zamówienie może wymagać przygotowań, których nie potrzebują kolejne. Klient może otworzyć perspektywiczny rynek albo przekazać wyjątkowo przydatne uwagi. Rób takie wyjątki świadomie: określ oczekiwaną korzyść, jej koszt i termin ponownej oceny. „Potencjał” trudno podważyć bez daty.
Jednocześnie arkusz kalkulacyjny nie uczyni dopuszczalnymi powtarzających się nadużyć ani niemożliwych obietnic. Konsekwentnie stosuj jasne standardy, dotrzymuj istniejących zobowiązań i nie przyjmuj nowej pracy, której nie możesz należycie wykonać.
Odmowa może być prosta: wyjaśnij, którego wymagania nie możesz spełnić, zaproponuj wariant, który możesz dostarczyć, i w odpowiednich sytuacjach wskaż innego dostawcę. Nie musisz osądzać charakteru klienta.
Celem jest złożenie obietnicy, której twoja firma potrafi dotrzymać. Czasem oznacza to lepszy proces. Czasem inną cenę. A czasem pozostawienie zamówienia firmie lepiej przygotowanej do jego realizacji.