Il cliente che non è nella stanza

Immaginate un direttore d'albergo che adora la proposta di un fornitore. I campioni hanno un bell'aspetto. La data di consegna va bene. La conversazione è cordiale, sensata e rassicurante. "Me la mandi pure", dice. "Ne parlerò con il mio socio".

Il fornitore sente che la vendita è vicina. Ciò che è arrivato in realtà è una seconda conversazione di vendita, alla quale il fornitore non sarà presente.

È qui che un'offerta spiegata magnificamente può diventare una spesa spiegata male. Il socio riceve un prezzo e qualche fotografia. La discussione sulla durata, sugli ordini di sostituzione e sull'evitare l'ennesimo cambio di fornitore è rimasta nella sala riunioni. Il numero ha viaggiato. Le ragioni hanno perso il treno.

Una proposta deve viaggiare

Le aziende compiono sforzi considerevoli per rendere un'offerta persuasiva alla persona che hanno di fronte. Vale la pena chiedersi se rimanga comprensibile quando quella persona la inoltra.

Il destinatario potrebbe essere un direttore finanziario, un responsabile operativo, un comproprietario o un collega che dovrà utilizzare l'acquisto. In una piccola impresa, potrebbe essere semplicemente qualcuno di cui il titolare si fida. Nessuno di loro deve essere ostile per porre domande a cui la prima conversazione ha già risposto.

La proposta per un sito web potrebbe entusiasmare il fondatore e allarmare chi dovrà aggiornarlo. Un nuovo sistema di prenotazione potrebbe piacere alla reception e lasciare il contabile a chiedersi come verranno riconciliati i pagamenti. Domande diverse possono nascere da responsabilità diverse, senza che nessuno debba fare il difficile.

La tentazione è quella di trattare queste persone come ostacoli alla vendita. Un punto di partenza più utile è che potrebbero notare qualcosa che la proposta non ha spiegato.

L'acquirente prende in prestito le vostre argomentazioni

Considerate un direttore di ristorante che propone nuove uniformi. "Hanno un aspetto migliore" può descrivere accuratamente parte del fascino. È una spiegazione debole da portare in una discussione sulla spesa.

Un caso più completo potrebbe spiegare cosa viene sostituito, quali ruoli necessitano di quali capi, come verranno confermate le taglie e cosa comporteranno gli ordini ripetuti. Se il fornitore ha avanzato pretese sulla manutenzione o sulla durata, tali pretese devono essere supportate da adeguate informazioni sul prodotto.

Ciò non significa inventare un calcolo in cui ogni polo si ripaghi miracolosamente da sola. Un'affermazione che non regge a una domanda è una passività per chi la ripete.

Fornite all'acquirente le ragioni che può usare con parole proprie, con i relativi limiti. "Include la configurazione iniziale della grafica; i design aggiuntivi sono quotati separatamente" è meno attraente di "tutto incluso". È anche molto più facile da difendere quando compare un secondo logo.

L'obiettivo è rendere la proposta più facile da capire e verificare. Un cliente sicuro di sé non dovrebbe doversi trasformare in un interprete non retribuito dell'entusiasmo del fornitore.

Scrivete per la seconda conversazione

Una domanda utile è: "Chi altro dovrà sentirsi a proprio agio con questa decisione e cosa vorrà sapere?". Posta in modo naturale, aiuta a rivelare il lavoro che la proposta deve svolgere dopo che la telefonata è terminata.

Quindi, mettete una breve spiegazione all'inizio. Dichiarate il problema che si sta affrontando, il lavoro incluso, il costo totale preventivato, le ipotesi alla base delle tempistiche e ciò che il cliente deve fornire. Mantenete le esclusioni e gli oneri continuativi facili da trovare.

Per un ipotetico progetto di sistema di prenotazione, l'apertura potrebbe spiegare che il lavoro copre la configurazione, la formazione del personale e un periodo di prova. Dovrebbe anche indicare chi paga l'abbonamento al software e cosa succede alle prenotazioni esistenti. "Una trasformazione digitale senza interruzioni" occuperebbe meno spazio. Risponderebbe a meno domande.

I dettagli di supporto possono seguire. La prima pagina dovrebbe aiutare qualcuno a decidere cosa esaminare, piuttosto che richiedere di scavare la ragione dell'acquisto tra dodici pagine di storia aziendale.

Se un campione, una dimostrazione o una referenza potessero rispondere a una preoccupazione reale, offriteli. Se un'altra conversazione potesse essere utile, invitate le persone rilevanti tramite il vostro contatto esistente. Aggirare quel contatto può danneggiare proprio la fiducia che speravate di costruire.

La chiarezza non sostituisce l'accordo

A volte il collega assente ha ragione a esitare. Il budget potrebbe non essere disponibile. Il team potrebbe non avere il tempo per implementare il cambiamento. La proposta potrebbe risolvere un problema meno urgente di un altro.

Una scrittura migliore non può far scomparire quei vincoli. Può aiutare a distinguere una spiegazione debole da un'inadeguatezza, il che è utile anche quando la risposta è no.

Provate a riesaminare una proposta recente come se aveste perso la riunione. Sreste in grado di spiegare perché si sta valutando questo acquisto, cosa succederà dopo e quali impegni sono ancora incerti? Chiedete a un collega di riassumerla senza i vostri commenti. Dove deve tirare a indovinare, rivedete.

La proposta più forte non è necessariamente quella che fa sembrare l'autore più impressionante. Potrebbe essere quella che fa sembrare il lettore più informato.

Il vostro cliente potrebbe comprendere l'offerta alla perfezione. Assicuratevi che le ragioni sopravvivano al viaggio verso la persona successiva.