Il reclamo che non arriva mai

Il gestore del ristorante chiede se è andato tutto bene. Il cliente sorride, dice di sì e non torna mai più.

Sulla carta, la serata è stata un successo. Il conto è stato pagato. Nessuno ha chiesto un rimborso. Nessuna lamentela ha interrotto la riunione della mattina seguente. Solo il cliente sa che il rapporto si è concluso, e il cliente ha altro da fare.

Un'azienda può perdere una disputa senza mai sentirla.

Il costo di farsi sentire

Lamentarsi è un lavoro. Qualcuno deve spiegare cosa è successo, decidere quanto opporsi con forza e rischiare uno scambio spiacevole. Per un pranzo deludente, il rimedio più facile potrebbe essere farne il prossimo altrove.

Nel suo libro del 1970, Exit, Voice, and Loyalty, Albert Hirschman ha distinto tra l'abbandonare un'organizzazione e il cercare di migliorarla facendosi sentire. Per un'azienda, queste risposte forniscono tipi di informazioni molto diversi. [1]

Si consideri un ipotetico ospite di un hotel la cui camera è pulita, ma il cui arrivo è inutilmente difficile. Le istruzioni per la prenotazione sono vaghe, l'ingresso è difficile da trovare e nessuno risponde alla prima chiamata. Una volta dentro, l'ospite potrebbe decidere che spiegare tutto questo servirebbe solo a prolungare il disagio.

L'hotel vede un soggiorno completato. L'ospite ricorda un calvario evitabile. Nessuno dei due resoconti è inventato; uno è semplicemente molto più utile per comprendere la prenotazione successiva.

Un invito con una risposta preferita

“È stato tutto perfetto?” suona premuroso. Rende anche il disaccordo socialmente costoso. Il cliente deve interrompere uno scambio piacevole per annunciare che, in realtà, non lo è stato.

Una domanda più utile potrebbe essere: “C'è stato qualcosa di più difficile del previsto?”. Dà al cliente il permesso di menzionare una piccola difficoltà senza presentarsi come una persona arrabbiata. Un locale potrebbe chiedere se le istruzioni di prenotazione fossero chiare. Un fornitore potrebbe chiedere se qualcosa abbia causato lavoro extra all'arrivo dell'ordine.

Queste sono domande da testare, non formule magiche. Il loro vantaggio è la specificità. “Qualche feedback?” chiede al cliente di progettare la conversazione. Una domanda concreta le fornisce un punto di partenza.

Anche il tempismo conta. Un ristorante può chiedere quando c'è ancora tempo per sostituire un piatto. Un fornitore commerciale potrebbe imparare di più dopo che il cliente ha disimballato l'ordine piuttosto che subito dopo aver ricevuto il pagamento. Il momento che si adatta al calendario dei rapporti non è necessariamente il momento in cui il cliente conosce la risposta.

Un reclamo non è un referendum

Ascoltare non richiede di accettare ogni interpretazione o di concedere ogni richiesta. La preferenza di una persona non è automaticamente l'istruzione del mercato. Un hotel non dovrebbe ricostruire la sua colazione attorno all'ospite più rumoroso.

Ma un reclamo può contenere due cose separate: il rimedio che il cliente desidera e la difficoltà che ha prodotto la richiesta. Il rimedio proposto potrebbe essere irragionevole, mentre la difficoltà sottostante è reale. Una richiesta di rimborso potrebbe rivelare istruzioni confuse, un'aspettativa creata dal sito web o un passaggio di consegne che nessuno ha gestito.

Quella distinzione dà a una piccola impresa lo spazio per agire in modo intelligente. Registra cosa è andato storto, dove è successo e se si è già presentato in precedenza. Cerca schemi tra conversazioni, resi e ordini ripetuti. Diversi reclami possono puntare allo stesso passaggio mal spiegato.

L'obiettivo è imparare abbastanza da correggere una causa. Trasformare ogni obiezione in una negoziazione sul risarcimento può oscurarla tanto efficacemente quanto respingere ogni obiezione.

Attenzione alla dashboard che migliora

Supponiamo che un'azienda faciliti il contatto con l'assistenza. I reclami aumentano. Il servizio è peggiorato o l'azienda ha finalmente iniziato a sentire parlare di problemi che esistevano già?

Il conteggio da solo non può dircelo. Dovrebbe essere letto insieme al volume degli ordini, alla natura dei problemi, ai tempi di risoluzione e agli acquisti ripetuti in un periodo ragionevole. Un calo dei reclami potrebbe riflettere un servizio migliore. Potrebbe anche riflettere un modulo che nessuno riesce a trovare.

Né ogni cliente mancante dovrebbe essere diagnosticato come insoddisfatto. Le persone si trasferiscono, i budget cambiano, i progetti finiscono e i cicli di acquisto differiscono. Una visita mensile al bar e un ordine annuale di attrezzature non possono condividere la stessa definizione di “perso”. Il silenzio è un motivo per indagare, non un verdetto.

Un piccolo esperimento è sufficiente per iniziare. Offri una breve opportunità facoltativa per un feedback in un momento rilevante. Dai a qualcuno la responsabilità di leggerlo e di occuparsi dei problemi ricorrenti. Confronta ciò che impari con ciò che i clienti fanno successivamente. Ha poco senso aprire una cassetta dei suggerimenti se è solo un altro posto dove conservare cose che nessuno intende cambiare.

Quando un problema specifico è stato risolto, una breve spiegazione può chiudere il cerchio. L'azienda dimostra che parlare è stato utile. Il cliente non deve essere reclutato in un comitato consultivo non retribuito.

Una casella di posta silenziosa è piacevole. Non è, di per sé, prova di una relazione sana.

Il cliente che si lamenta potrebbe ancora decidere se restare. Quello che non dice nulla potrebbe aver già deciso.