La plainte qui n'arrive jamais

Le gérant du restaurant demande si tout s'est bien passé. Le client sourit, répond par l'affirmative et ne revient jamais.

Sur le papier, la soirée fut une réussite. L'addition a été réglée. Personne n'a réclamé de remboursement. Aucune plainte n'est venue perturber la réunion du lendemain matin. Seul le client sait que la relation a pris fin, et il a d'autres préoccupations.

Une entreprise peut perdre un différend sans même savoir qu’il existait.

Le coût de la prise de parole

Se plaindre est un travail. Il faut expliquer ce qui s'est passé, décider de l'intensité de sa contestation et risquer un échange inconfortable. Pour un déjeuner décevant, le remède le plus simple est peut-être d'aller déjeuner ailleurs la prochaine fois.

Dans son ouvrage de 1970, Exit, Voice, and Loyalty (Défection et prise de parole), Albert Hirschman établit une distinction entre le fait de quitter une organisation et celui de tenter de l'améliorer en exprimant ses griefs. Pour une entreprise, ces deux types de réactions fournissent des informations très différentes. [1]

Imaginons un client d'hôtel dont la chambre est propre, mais dont l'arrivée a été inutilement compliquée. Les instructions de réservation sont vagues, l'entrée est difficile à trouver et personne ne répond au premier appel. Une fois installé, le client peut décider qu'expliquer tout cela ne ferait que prolonger le désagrément.

L'hôtel constate un séjour qui s'est terminé. Le client, lui, se souvient d'une épreuve évitable. Aucun de ces deux récits n'est inventé ; simplement, l'un est bien plus utile pour comprendre la prochaine réservation.

Une invitation avec une réponse toute trouvée

« Tout était parfait ? » semble attentionné. Mais cela rend également la désapprobation socialement coûteuse. Le client doit interrompre un échange agréable pour annoncer que, en réalité, ce n'était pas le cas.

Une question plus utile pourrait être : « Y a-t-il quelque chose qui a été plus difficile que nécessaire ? » Cela donne au client la permission d'évoquer une petite difficulté sans passer pour une personne colérique. Un établissement pourrait demander si les instructions de réservation étaient claires. Un fournisseur pourrait demander si une étape particulière a causé un travail supplémentaire lors de la réception de la commande.

Il s'agit de questions à tester, et non d'une formule magique. Leur avantage réside dans leur précision. « Avez-vous des commentaires ? » demande au client de concevoir la conversation. Une question concrète lui donne un point de départ.

Le moment choisi compte aussi. Un restaurant peut poser la question alors qu'il est encore temps de remplacer un plat. Un fournisseur apprendra peut-être davantage une fois que le client aura déballé sa commande qu'immédiatement après le paiement. Le moment qui convient au suivi administratif n'est pas nécessairement celui où le client détient la réponse.

Une plainte n'est pas un référendum

Écouter n'exige pas d'accepter chaque interprétation ou d'accorder chaque requête. La préférence d'une personne ne représente pas automatiquement les attentes de l’ensemble du marché. Un hôtel ne devrait pas restructurer son petit-déjeuner en fonction des exigences du client le plus bruyant.

Cependant, une plainte peut contenir deux éléments distincts : le remède que le client souhaite obtenir et la difficulté qui a engendré la demande. Le remède proposé peut être déraisonnable alors que la difficulté sous-jacente est réelle. Une demande de remboursement peut révéler des instructions confuses, une attente créée par le site web ou une passation de dossier dont personne n'a pris la responsabilité.

Cette distinction permet à une petite entreprise d'agir intelligemment. Notez ce qui a mal tourné, où cela s'est produit et si cela s'est déjà manifesté auparavant. Repérez ce qui revient dans les échanges, les retours et les renouvellements de commande. Plusieurs plaintes différentes peuvent pointer vers la même étape mal expliquée.

L'objectif est d'apprendre suffisamment pour corriger une cause. Transformer chaque objection en une négociation sur une compensation peut masquer le problème tout aussi efficacement que le fait de rejeter toute objection.

Méfiez-vous du tableau de bord qui s'améliore

Supposons qu'une entreprise facilite la prise de contact avec son service client. Les plaintes augmentent. Le service s'est-il détérioré, ou l'entreprise a-t-elle enfin commencé à entendre parler de problèmes qui existaient déjà ?

Le décompte seul ne peut pas nous le dire. Il doit être lu parallèlement au volume des commandes, à la nature des problèmes, aux délais de résolution et aux achats répétés sur une période raisonnable. Une baisse des plaintes peut refléter un meilleur service. Elle peut aussi refléter l'existence d'un formulaire introuvable.

De même, un client qui ne revient plus n’est pas nécessairement insatisfait. Les gens déménagent, les budgets changent, les projets se terminent et les cycles d'achat diffèrent. Une visite mensuelle au café et une commande annuelle d'équipement ne peuvent pas partager la même définition de « perdu ». Le silence est une raison d'enquêter, pas un verdict.

Une expérience modeste suffit pour commencer. Proposez un moyen simple et facultatif de donner un avis à un moment pertinent. Donnez à quelqu'un la responsabilité de le lire et de traiter les problèmes récurrents. Comparez ce que vous apprenez avec ce que font les clients par la suite. Il est inutile d'ouvrir une boîte à suggestions si elle ne sert qu'à stocker des choses que personne n'a l'intention de changer.

Lorsqu'un problème spécifique a été résolu, une brève explication peut boucler la boucle. L'entreprise démontre que la prise de parole a été utile. Le client n'a pas besoin d'être recruté dans un comité consultatif non rémunéré.

Une boîte de réception calme est agréable. Ce n'est pas, en soi, la preuve d'une relation saine.

Le client qui se plaint est peut-être encore en train de décider s'il doit rester. Celui qui ne dit rien a peut-être déjà pris sa décision.