Der Kunde, der nicht mit am Tisch sitzt

Stellen Sie sich eine Hotelmanagerin vor, die vom Vorschlag eines Lieferanten begeistert ist. Die Muster sehen gut aus. Der Liefertermin passt. Das Gespräch ist freundlich, vernünftig und vertrauenerweckend. „Schicken Sie es mir“, sagt sie. „Ich spreche mit meinem Geschäftspartner.“

Der Lieferant hört einen Abschluss näher rücken. Tatsächlich steht nun ein zweites Verkaufsgespräch bevor, bei dem er nicht dabei sein wird.

Genau hier kann aus einem hervorragend erklärten Angebot eine schlecht erklärte Ausgabe werden. Der Partner erhält einen Preis und ein paar Fotos. Das Gespräch über Haltbarkeit, Nachbestellungen und die Vermeidung eines erneuten Lieferantenwechsels ist im Besprechungsraum geblieben. Die Zahl ist weitergereist. Die Gründe haben den Zug verpasst.

Ein Angebot muss reisen können

Unternehmen verwenden viel Mühe darauf, ein Angebot für die Person vor ihnen überzeugend zu machen. Es lohnt sich zu fragen, ob es verständlich bleibt, wenn diese Person es weiterleitet.

Der Empfänger kann ein Finanzleiter, eine Betriebsleiterin, ein Mitinhaber oder eine Kollegin sein, die mit der Anschaffung arbeiten soll. In einem kleinen Unternehmen ist es vielleicht einfach jemand, dessen Urteil der Inhaber vertraut. Keiner muss ablehnend sein, um Fragen zu stellen, die im ersten Gespräch längst beantwortet wurden.

Ein Websiteangebot kann die Gründerin begeistern und die Person beunruhigen, die die Seite später pflegen soll. Ein neues Buchungssystem kann dem Empfang gefallen und beim Buchhalter die Frage aufwerfen, wie Zahlungen abgeglichen werden. Unterschiedliche Verantwortlichkeiten führen zu unterschiedlichen Fragen, ohne dass jemand schwierig sein muss.

Die Versuchung besteht darin, diese Menschen als Hindernisse für den Verkauf zu betrachten. Hilfreicher ist die Annahme, dass ihnen etwas auffällt, das das Angebot nicht erklärt hat.

Der Käufer leiht sich Ihre Argumente

Denken Sie an einen Restaurantleiter, der neue Berufskleidung vorschlägt. „Sie sieht besser aus“ beschreibt einen Teil des Reizes vielleicht treffend. Für eine Diskussion über Ausgaben ist es eine dünne Begründung.

Eine vollständigere Begründung könnte erklären, was ersetzt wird, welche Aufgaben welche Kleidungsstücke erfordern, wie die Größen bestätigt werden und wie Nachbestellungen ablaufen. Hat der Lieferant Aussagen zu Pflege oder Haltbarkeit gemacht, müssen passende Produktinformationen dahinterstehen.

Das bedeutet nicht, eine Rechnung zu erfinden, in der sich jedes Polo auf wundersame Weise selbst bezahlt. Eine Behauptung, die keiner Nachfrage standhält, ist eine Belastung für die Person, die sie wiederholt.

Geben Sie Käufern Gründe, die sie in eigenen Worten verwenden können – samt Grenzen. „Die erstmalige Aufbereitung der Vorlage ist enthalten; zusätzliche Motive werden separat angeboten“ klingt weniger glänzend als „alles inklusive“. Es lässt sich aber erheblich leichter vertreten, wenn ein zweites Logo hinzukommt.

Ziel ist, das Angebot verständlicher und leichter prüfbar zu machen. Ein überzeugter Kunde sollte nicht zum unbezahlten Übersetzer der Begeisterung seines Lieferanten werden müssen.

Für das zweite Gespräch schreiben

Eine hilfreiche Frage lautet: „Wer muss diese Entscheidung außerdem mittragen, und was wird diese Person wissen wollen?“ Natürlich gestellt, zeigt sie, welche Aufgabe das Angebot nach dem Gespräch noch erfüllen muss.

Setzen Sie anschließend eine kurze Erklärung an den Anfang. Benennen Sie das zu lösende Problem, die enthaltene Arbeit, den vollständigen angebotenen Preis, die Annahmen hinter dem Zeitplan und das, was der Kunde bereitstellen muss. Ausgeschlossene Leistungen und laufende Kosten sollten leicht zu finden sein.

Bei einem fiktiven Buchungssystemprojekt könnte die Einleitung erklären, dass Einrichtung, Mitarbeiterschulung und eine Testphase enthalten sind. Sie sollte auch angeben, wer das Softwareabonnement bezahlt und was mit bestehenden Buchungen passiert. „Eine nahtlose digitale Transformation“ würde weniger Platz beanspruchen. Sie würde auch weniger Fragen beantworten.

Ergänzende Einzelheiten können folgen. Die erste Seite sollte jemandem helfen zu entscheiden, was er prüfen möchte. Sie sollte nicht verlangen, den Kaufgrund aus zwölf Seiten Unternehmensgeschichte auszugraben.

Wenn ein Muster, eine Vorführung oder eine Referenz echte Bedenken ausräumen würde, bieten Sie es an. Wenn ein weiteres Gespräch helfen würde, laden Sie die betreffenden Personen über Ihren bestehenden Kontakt ein. Diesen Kontakt zu umgehen kann genau das Vertrauen beschädigen, das Sie aufbauen wollten.

Klarheit ersetzt keine Zustimmung

Manchmal zögert die abwesende Kollegin zu Recht. Das Budget ist womöglich nicht verfügbar. Dem Team fehlt vielleicht die Zeit für die Umsetzung. Das Angebot löst möglicherweise ein Problem, das weniger dringend ist als ein anderes.

Bessere Formulierungen lassen diese Grenzen nicht verschwinden. Sie können aber helfen, eine schwache Erklärung von mangelnder Eignung zu unterscheiden. Das ist auch dann nützlich, wenn die Antwort Nein lautet.

Prüfen Sie ein kürzlich erstelltes Angebot so, als hätten Sie die Besprechung verpasst. Könnten Sie erklären, warum dieser Kauf erwogen wird, was als Nächstes passiert und welche Zusagen noch unsicher sind? Bitten Sie einen Kollegen, es ohne Ihre Erläuterungen zusammenzufassen. Wo er raten muss, überarbeiten Sie den Text.

Das stärkste Angebot ist nicht unbedingt dasjenige, das seinen Verfasser am beeindruckendsten erscheinen lässt. Es ist vielleicht dasjenige, das seinen Leser am besten informiert wirken lässt.

Ihr Kunde versteht das Angebot womöglich vollkommen. Sorgen Sie dafür, dass auch die Gründe die Reise zur nächsten Person überstehen.