Forestil dig en kunde, som er begejstret for dit arbejde. Kunden anbefaler dig, roser din fleksibilitet og bliver ved med at bestille. Men kunden har også brug for et revideret tilbud om søndagen, levering uden for det aftalte tidsrum og flere små ændringer efter godkendelsen. Hver anmodning virker rimelig. Tilsammen har kunden købt en anden ydelse end den, du satte pris på.
At afvise den kunde kan ligne dårligt salg. Men at acceptere enhver anmodning kan gøre virksomheden mindre pålidelig for alle andre. Det nyttige spørgsmål er, om du kan betjene kunden godt på vilkår, der også fungerer for virksomheden.
Fakturaen er kun halvdelen af historien
Tag en tænkt ejerledet servicevirksomhed. To kunder køber hver en pakke til 900 € eksklusive moms. Hver opgave koster 280 € i materialer, levering og andre variable omkostninger. Den første tager otte timer af ejerens tid. Den anden tager fjorten, inklusive opkald, rettelser og ændrede aftaler.
Begge efterlader 620 € før ejerens løn, faste omkostninger og skat. Men de efterlader henholdsvis 77,50 € og cirka 44,29 € pr. ejertime. Det er illustrative dækningsbidrag, ikke overskud eller anbefalede timepriser.
Hvis ejeren er flaskehalsen og har andet arbejde til rådighed, betyder forskellen noget. Et dækningsbidrag på 620 € er mindre attraktivt, når arbejdet forhindrer en anden værdifuld opgave. Økonomistyring gør dette konkret ved at sammenligne dækningsbidraget med den knappe ressource, som ACCA forklarer i sin gennemgang af begrænsende faktorer.
Ressourcen behøver ikke være arbejdskraft. Det kan være værkstedsplads, et køretøj eller en specialists godkendelse. Mål den begrænsning, virksomheden faktisk har. En perfekt timeberegning løser ikke mangel på lagerplads.
Hvorfor det føles lettere at beholde kunden
Her er en besværlig skævhed. En kunde, der forsvinder, er synlig: en tom tid, et lavere fakturabeløb, måske en ubehagelig samtale. Omkostningerne ved at beholde kunden kan forsvinde i aftener, afbrydelser og løfter til andre kunder.
Tidligere indsats gør vurderingen sværere. Du har brugt måneder på at vinde kunden; fortjener vedkommende ikke en chance til? I deres forskning fra 1985 om sunk costs undersøgte Hal Arkes og Catherine Blumer, hvordan tidligere investeringer af penge, kræfter eller tid kan tilskynde til fortsat engagement. Arbejdet diagnosticerer ikke et bestemt kundeforhold. Det giver et nyttigt spørgsmål: Hvis denne forespørgsel kom i dag, med alt det du nu ved, ville du så give tilbud på samme vilkår?
Det er ikke en grund til at ignorere loyalitet. Opbygget tillid, lettere fremtidige ordrer og troværdige anbefalinger kan have fremtidig værdi. Skeln mellem de kommende fordele og ønsket om at retfærdiggøre det, der allerede er brugt.
Undersøg først løftet
Før nogen kaldes en dårlig kunde, bør du undersøge de forventninger, virksomheden selv har skabt. “Skræddersyet”, “fleksibel” og “intet er for besværligt” er tiltalende ord. De er også åbne invitationer, hvis ydelsen ikke forklarer sine grænser.
En kunde, der beder om gentagne rettelser, kan have købt via en side, der lovede ubegrænset omsorg. En kunde, der ringer tre gange, kan måske ikke finde en ordreopdatering. I de tilfælde undgår en afvisning et problem, virksomheden selv har været med til at skabe.
Registrer ekstraarbejdet ved nogle nyere opgaver: Hvad blev ønsket, hvorfor opstod det, hvor længe tog det, og dækkede den oprindelige aftale det? Adskil fejl, du skal rette, fra ændringer, kunden tilføjer. Rimelige forklaringer er en del af servicen; manglende kendskab er ikke dårlig opførsel.
Øvelsen kan afsløre en manglende ydelse. Nogle kunder har akut brug for sikkerhed og vil betale for en reserveret tid. Andre kan acceptere langsommere service til en lavere pris. Det er et forslag, der skal afprøves, ikke en tilladelse til at opfinde tillæg efter at have accepteret en ordre.
Tilbyd en version, der kan fungere
Gør valget konkret ved en fremtidig ordre. Standardprisen kan omfatte én godkendelsesrunde og et aftalt leveringstidsrum. Ekstra rettelser kan kræve et nyt tilbud. En hasteopgave kan kræve en tid med særskilt pris. Beskriv tilbuddet i tilbudsdokumentet, før arbejdet begynder, så kunden kan afgøre, om det passer.
Antag i eksemplet, at opgaven på fjorten timer fortsat tager fjorten timer, og at de øvrige variable omkostninger stadig er 280 €. For at nå samme dækningsbidrag pr. ejertime som den første opgave kræves en pris på 1.365 €: fjorten gange 77,50 € plus 280 €. Det er 465 € mere end den oprindelige pris.
Beregningen beviser ikke, at nogen vil betale beløbet. Den viser forskellens størrelse. Hvis kunden værdsætter ekstraservicen til 50 €, mens den bruger kapacitet til en værdi af 465 € efter din valgte sammenligningssats, vil høflig overtalelse ikke fjerne misforholdet.
Du kan i stedet reducere arbejdet. En samlet godkendelse, færre leveringsmuligheder eller en snævrere specifikation kan gøre den oprindelige pris holdbar. Afprøv en klart afgrænset aftale på én ordre. Vurder resultatet ud fra det aftalte omfang, tiden og betalingsvilkårene, ikke ud fra lettelsen efter samtalen.
Hvornår det giver mening at beholde kunden
Argumentet ændrer sig, når der er ledig kapacitet. At afvise en opgave, som bidrager med 620 €, forbedrer ikke pengestrømmen, hvis alternativet er ingen opgave. Ejerens tid har stadig værdi, men er ikke automatisk den sats værd, som kan tjenes i en fuldt booket uge.
Læring betyder også noget. En første ordre kan kræve opsætning, som senere ordrer undgår. En kunde kan åbne et værdifuldt marked eller give usædvanligt nyttig feedback. Hold sådanne undtagelser bevidste: Angiv den forventede fordel, omkostningen og tidspunktet for evaluering. “Potentiale” er svært at modbevise uden en dato.
Et regneark kan heller ikke gøre gentagne krænkelser eller umulige løfter acceptable. Anvend klare standarder konsekvent, overhold eksisterende aftaler og undgå nyt arbejde, du ikke kan levere ordentligt.
Et afslag kan være ligetil: Forklar, hvilket krav du ikke kan opfylde, tilbyd den version, du kan levere, og foreslå en anden leverandør, hvis det er passende. Der er ingen grund til at føre sag mod kundens personlighed.
Målet er et løfte, virksomheden kan holde. Nogle gange kræver det en bedre proces, andre gange en anden pris. Og nogle gange betyder det at overlade ordren til en virksomhed, der er bedre rustet til at udføre den.